La performance est au cœur de toute entité. Que ce soit une organisation à but non lucratif, une entité commerciale ou encore de l’entrepreneuriat social, il est toujours question d’attendre des objectifs de façon optimale. La notion de performance devient donc la raison d’être des organisations et la justification de toutes leurs actions. En effet, de près ou de loin, chaque acte posé dans une organisation contribue à l’achèvement optimal des objectifs de cette dernière et donc à la performance. Le plus grand atout d’une organisation reste son organisation même : la qualité de ses membres, son modèle organisationnel et sa culture d’entreprise. Bien que de nos jours les entreprises portent généralement grande attention à la qualité de leur membre lors des recrutements, les modèles organisationnels et la culture d’entreprise restent encore peu exploités.
La plupart du temps, nous utilisons sans vraiment y prêter attention, les modèles organisationnels classiques ayant calqué notre perception des organisations, notamment les entreprises sur les entreprises classiques occidentales. Le même type d’organigramme, de workspace, d’emploi du temps et d’habitude de travail. Une remarque faite sur l’employé sénégalais lambda est qu’on dirait qu’il a deux personnalités distinctes : la personne au travail et la personne hors du travail. En effet, on se retrouve avec quelqu’un qui lorsqu’il se présente au bureau à 8h se met « en mode travail », à la pause « en mode normal », à la reprise, retour du « mode travail » et à la descente, retour à la normale. Ainsi, l’individu n’est productif que sur la plage de ses heures de travail. Dans des entreprises qui ont réussi à implémenter une culture d’entreprise en phase avec la culture des employés, on note un plus grand engouement de ces derniers qui se retrouvent à même de ramener le travail chez eux. On verra même des commerciaux fonctionner le dimanche et des comptables qui contrôlent leur compte le soir à la maison. En réalité, leur travail s’est fondu de façon très fluide dans leur train-train quotidien. Le fait que le travail ne soit plus cantonné qu’aux heures de travail est une augmentation certaine de la productivité et donc de la performance. Il apparaît dès lors que la culture d’entreprise doit être construite en prenant en compte celle des employés.
Mais qu’est-ce que la culture d’entreprise ?
La culture d’entreprise est un ensemble de comportements, de valeurs, d’attitudes partagés par les membres d’une organisation, notamment une entreprise, et qui constituent son environnement social et psychologique. C’est un ensemble d’éléments qui définissent le fonctionnement, l’identité, l’esprit du groupe. Elle se forme naturellement au gré des interactions entre les différents individus de l’organisation. Néanmoins, elle peut être influencée par les dirigeants de celle-ci. En effet, cette culture, telle que montrée plus haut doit tenir compte de celle des membres de l’organisation pour booster la performance. On aurait tendance à penser que ce serait forcément le cas vu qu’elle naît de leurs interactions. Pourtant tel n’est pas le cas généralement. Les employés arrivent avec une idée préconçue du monde de l’entreprise du fait de l’environnement de leur formation, des mécanismes appris et de la théorie en déphasage avec le milieu sénégalais. Ce conditionnement détermine la nature des relations qui seraient établies, aurait-on laissé ces individus les mener librement. A cela s’ajoutent les organigrammes classiques qu’ils trouvent en vigueur au sein de l’organisation. Egalement, il ne serait pas question que les membres de l’organisation mettent en place une culture qui ne serait pas en phase avec la vision, la mission, les valeurs de celle-ci qui lui ont été conférées par ses fondateurs. Car bien que la culture doive prendre en compte la culture des employés, elle doit également suivre celle des fondateurs et des dirigeants pour que les résultats obtenus soient dans la ligne des objectifs de l’organisation et donc être considérés comme facteurs positifs de performance. Ce qui dès lors sous-entend la prise en compte de la culture des individus et de leur personnalité dans le processus de recrutement au-delà de leurs seules aptitudes.
Tout ceci concerne le milieu intérieur de l’organisation. Cependant celle-ci est également influencée par le milieu extérieur. Le marché dans lequel elle évolue revêt une grande importance étant donné que c’est par rapport aux résultats qu’elle réussit à obtenir au sein de celui-ci qu’est mesurée la performance d’une organisation. Il est nécessaire que le milieu intérieur de l’entreprise soit en phase avec le milieu extérieur afin de pouvoir y proposer un service optimal. De plus, le marché est sujet à des changements et l’organisation doit pouvoir s’y adapter le plus vite possible afin de rester performante. La vitesse d’adaptation dépend du niveau de flexibilité de la structure de l’organisation et de l’adaptabilité de ses membres. Donc autant il est nécessaire pour une organisation de bien choisir sa structure, autant il est nécessaire que sa culture, la dynamique de ses membres, permette un grand niveau de malléabilité. Plus la culture de l’organisation sera en phase avec celle du marché, mieux celle-ci permettra une conduite efficace et efficiente du changement.
Il apparaît donc que dans un souci de performance, l’organisation doit se construire une culture cohérente à sa mission, incluant ses valeurs, en phase avec la culture de ses membres et celle du marché dans lequel il évolue. Pour ce faire, il incombe aux dirigeants de mettre en place, de préférence dès le départ, un cadre qui servira de tuteur à la culture naissante. Le cadre, il s’agit de la politique de recrutement incluant le critère de la personnalité (dans le sens de sa compatibilité avec l’ensemble) de l’individu en sus de ses aptitudes, de petites choses telles que mettre une cantine pour que les gens mangent ensemble (favorise la cohésion), du formalisme des interactions directes (joue sur la proximité entre les individus, surtout de lignes hiérarchiques différentes) ou encore d’aller aux événements des uns et des autres, notamment les dirigeants (stimule un esprit de famille). Il serait également temps d’arrêter de jauger les employés sur la base de quantum horaire mais plutôt en termes de résultats. Le temps de présence en entreprise n’est pas forcément un indicateur probant du travail d’un individu ; la situation de pandémie actuelle en a fait la preuve. Une personne peut faire les mêmes résultats en ne venant pas au bureau, voire même mieux. Au contraire, l’obligation horaire peut même être perçue comme une entrave dans certains cas. Il serait dès lors plus pertinent de jauger l’individu sur la base de ses résultats et son aptitude à remplir les objectifs qui lui sont fixés. Ainsi, si les résultats sont corrélés au temps de présence, celui-ci s’imposera de lui-même à l’individu. Car, au final, l’essentiel n’est-il pas que le travail soit fait, bien fait et dans les temps ?
Il est préférable que tout ceci soit pris en compte dès les premiers stades de l’organisation. Mais il n’est jamais trop tard pour rectifier le tir. Il suffit juste de bien appréhender la conduite du changement. En général, les organisations, à leurs débuts intègrent plus ou moins bien ces concepts mais de façon naturelle et le plus souvent inconsciente. Les start-up sont les exemples les plus patents. Au début, il s’agit d’un groupe restreint, en même temps un groupe primaire, tous les membres ayant un même but, proposant au marché une solution jugée pertinente. Naturellement, ils sont en phase avec leur organisation, leur culture est celle de la start-up et la start-up fait tout pour être en phase avec son marché. Mais dans leur croissance, la start-up commence à se « formaliser », à adopter une « posture d’entreprise » plus conventionnelle. Dans la foulée, elle engage de nouveau membres et en place une structure plus classique et l’organigramme qui va avec. Le groupe primaire ne comprend plus qu’une partie des membres de l’organisation et non plus sa totalité, les interactions deviennent plus distantes, les circuits plus long et par conséquent le temps de réaction et donc l’adaptabilité. Beaucoup de start-up se sont éteintes non pas parce qu’elles n’étaient pas pertinentes, mais parce qu’elles n’ont pas su gérer cette transition.
En définitive, il apparaît nécessaire de prendre conscience de son organisation, de la prendre en main et de définir son orientation en s’assurant d’être cohérent avec sa mission, qu’elle soit en phase avec la culture de ses membres et en phase avec celle de son marché. Cependant, il n’existe pas un modèle absolu d’organisation de la même manière que la performance cherchée change d’une organisation à une autre. Chacune selon ses propres visées, sa propre mission devra définir son organisation type et ainsi trouver la combinaison de facteurs permettant d’obtenir le cadre idéal.