Les décideurs s’intéressent aux start-ups car elles amènent de l’innovation et créent de la valeur. Mais la prise de décision est lente car en B2B, il y a de nombreuses difficultés à dépasser telles que le pilotage du risque fournisseur et l’adaptabilité aux procédures. Comment traiter ces structures sur le plan achats et travel management ?
La première chose à regarder chez une start-up est son panel d’investisseurs. Il faut qu’il soit composé de personnes qui voyagent, qui ont déjà exercé des fonctions dans le milieu des déplacements professionnels ou qui ont construit une start-up à succès. La mobilité est un marché complexe hyper concurrentiel avançant à pas de géant mais restant relativement conservateur. Les codes qui y sont appliqués sont particuliers et demandent donc une information et un formatage des acteurs pour pouvoir agir avec pertinence et légitimité.
Si la solution proposée par la jeune pousse est déjà disponible sur Google, il n’y a aucune raison valable de l’implémenter dans votre entreprise car sa vie de la start-up sera courte (soit elle sera étouffée, soit elle sera rachetée). En revanche, si elle répond à une attente factuelle, une frustration des voyageurs ou si elle élimine un risque, il est impératif de considérer ses services. Un acheteur digne de ce nom ne peut pas ignorer un prestataire qui propulse potentiellement ses résultats vers les sommets. Ne pas le faire est, sur le plan de la déontologie, une faute.
En B2B, la productivité des services et des produits suit toujours une courbe qui tend vers zéro. Seule l’innovation permet de casser cette situation inexorable. Or qui mieux qu’une start-up peut apporter de l’innovation ? Le nerf de la guerre, c’est le cash et de ce côté, les jeunes pousses ne sont généralement pas en reste. Les acteurs historiques ont généralement plus de difficulté à innover car ils sont, avec leurs clients, prisonniers d’une spirale de prix baissier qui sera inextricable s’ils n’ont pas provisionné de fonds pour financer l’innovation dès le début de la commercialisation d’un service. Pire, tous les fonds qu’il tenteront de consacrer à l’innovation seront pris sur des postes qui finalement dégraderont leur propre service (on déshabille Paul pour habiller Jacques…). C’est ainsi que l’on voit des acteurs leader engager des plans de réduction de coût, voire un plan social.
Le danger avec une jeune pousse réside dans le fait qu’elle est généralement jeune, en forte croissance et pas encore mature sur le plan stratégique (en particulier sur la définition exacte de sa valeur ajoutée). La prise de décision peut y être immédiate ce qui contraste avec les entreprises classiques établies de longue dates. Les aspects juridiques et financiers sont souvent des obstacles qui font que les contrats standards ne sont pas applicables. Il est donc nécessaire d’investir du temps pour faire parfaitement coïncider l’offre, la demande et faire évoluer le tout dans l’écosystème d’un marché.
La start-up a besoin de liberté pour innover et rencontrer le succès. Elle ne peut pas être cantonnée à une prestation précise et figée. De fait, il est souvent difficile de lui imposer un cahier des charges précis et surtout détaillé qui figerait un service vendu à une date de signature.
Le contrat (si nécessaire) qui régira la relation start-up/entreprise devra être un document simple et basique qui sera rédigé après une phase de « concubinage » destiné à roder le service proposé et à en mesurer les effets.
Pour finir, il faut bien distinguer la start-up qui ne vise que la levée de fonds et celle qui recherche l’apport de service et de valeur ajoutée car de ce but caché ou non dépendra le succès de votre projet. Mais là, c’est un travail d’analyse que le travel manager et l’acheteur feront sans aucun doute.